Казахстанским лидерам следует сосредоточиться на дальновидности и долгосрочности - Дэниел Крюсберг
Фонд Первого Президента и правительство Казахстана продолжают реализацию программы подготовки отраслевых менеджеров в рамках инициативы Елбасы «Ел Үміті».
Проект нацелен на поиск отраслевых профессионалов и их дальнейшую подготовку в качестве лидеров управления изменениями в приоритетных отраслях экономики. Программа стартовала 20 января 2020 года. Заявки на участие подали 2512 кандидатов. Из них свыше 1700 прошли в следующий этап – онлайн-тестирование. Завершили тестирование 1088. Сейчас комиссия по отбору проводит интервью по компетенциям с кандидатами на роль лидеров команд по 11 отраслям. Дэниел Крюсберг – один из членов комиссии и независимый международный эксперт по оценке, рекомендации которого учитываются при отборе кандидатов.
- Дэниел, расскажите о себе.
- Здравствуйте, меня зовут Дэниел Крюсбергс, я профессиональный HR-специалист. В этой сфере работаю уже более 30 лет. Я был вице-президентом Philip Morris International. Также работал CHRO - руководителем службы персонала в "Самрук Казыне" и некоторое время - управляющим директором HR в "Казатомпроме!. Этот опыт работы и связывает меня с Казахстаном.
- Расскажите о вашей роли как независимого международного эксперта в комиссии по отбору кандидатов.
- Наша главная цель – принцип меритократии, так мы обеспечим отбор наилучших сотрудников. А это самое главное. Поэтому я здесь, чтобы дать независимую внешнюю оценку компетенции кандидатов, их потенциалу, проанализировать их роль в динамике команды, оценить выполнение заданий.
- По каким критериям отбирались кандидаты?
- В первую очередь, хочу остановиться на том, как выглядит типичный лидер компании в Казахстане. Это всегда человек с высоким уровнем технических знаний. Но если опираться на международные стандарты, то казахстанским лидерам не хватает навыков работы на долгосрочную перспективу. Из-за системы KPI они обычно фокусируются на краткосрочных задачах. Поэтому им следует сосредоточиться на дальновидности и долгосрочности. Также, я считаю, что Казахстану важно перенести фокус внимания с процессоориентированного подхода на подход, ориентированный на результат. Еще один не менее важный аспект, на котором должны сосредоточиться казахстанские лидеры в своем росте, - это эмоциональный интеллект. По международным стандартам у казахстанских лидеров высокий уровень IQ, но ниже среднего уровень эмоционального интеллекта. Это вытекает из традиционного, советского прямолинейного менеджмента, который в свое время, может, и был успешным, но времена меняются, и стиль управления должен тоже меняться.
Во-вторых, мы, конечно, говорим о недостатке у управленцев EQ (эмоциональный коэфицент), недостатке эмпатии и навыков эмпатического слушания, то есть понимания того, что говорящий имеет в виду, а не только понимания того, что он говорит. Возвращаясь к вашему вопросу о критериях, мы намерены собрать многоплановую команду. То есть мы хотим видеть самых разных людей: и лидеров с глубокими техническими знаниями, и тех, кто обладает эмоциональным интеллектом, понимающих, что все сводится к результатам. Дело не в разработке новых процессов, не в бумажках, которые потом будут пылиться в ящике стола, мы ориентированы на результат.
- Насколько вы согласны с утверждением, что успех любого дела зависит от людей, вовлеченных в него?
- Я верю, что самое главное - это люди. Проблема в том, что “самое главное - это люди” говорят все, в любой организации. Но те, кто это говорит, должны на самом деле в это верить. Скажем, у вас есть исполнительный директор в компании, который на самом деле верит в это. Тогда он должен показывать это своими действиями, а значит, больше вовлекаться в коммуникацию со своим персоналом, быть более эмпатичным. Поэтому здесь очень важно, чтобы то, что мы говорим, и то, что мы делаем, было синхронизировано. Представьте, что вы начинаете трансформацию и говорите, что три главных столпа трансформации - это люди, процессы и технологии. Здесь, в Казахстане, мы очень хорошо умеем совершенствовать различные процессы, улучшать их. Технологии для нас тоже не представляют особой сложности. Самое сложное - это трансформировать людей, потому что люди иррациональны, они эмоциональны. И это не наука, это почти искусство. Менять людей очень трудно, это непростая задача. И мы это знаем, даже исходя из собственного опыта. Зачастую мы хотим что-то поменять в себе, и это всегда непросто, потому что мы привыкли оставаться в своей зоне комфорта.
- Насколько важно во время собеседования проверять кандидата на стрессоустойчивость?
- Знаете, лично для меня это не приоритетное качество. Я считаю, что в приоритете - открытость, восприимчивость к новым идеям, приверженность ценностям компании, мотивация. И кстати, мотивация тех кандидатов, которых я уже увидел, была просто на высшем уровне. Я действительно впечатлен количеством людей с высокой мотивацией к работе на свою страну, на ее улучшение. Патриотическое мышление в Казахстане невероятно велико, если сравнивать со всеми другими странами, в которых я жил и работал. Поэтому еще раз, стрессоустойчивость для меня не главное. Каждый по-своему справляется со стрессом, это очень сложно. Часто можно встретить людей, которые выглядят спокойными и сдержанными, но при этом копят свой стресс, и это опаснее, чем выплескивать накопившийся стресс наружу. Поэтому нет, для меня это не главное.
- Какие основные ошибки кандидатов во время собеседования вы можете отметить?
- Я обычно не ищу ошибок в собеседовании с кандидатами. Знаете, в конце концов, хороший кандидат - это тот, кто является самим собой, кто честен, прозрачен, кто не притворяется. Честно говоря, и я не хочу сейчас показаться заносчивым, но когда ты 30 лет работаешь в этой сфере, тебе относительно легко понять, когда кто-то притворяется, хочет выдать себя за кого-то, кем он не является. Поэтому мое главное пожелание всем кандидатам - быть открытыми, прозрачными, и если вас не хотят брать за то, кем вы являетесь, значит, вам не нужна эта работа, не нужно туда идти. Но если вас нанимают за то, кто вы есть, за то, как вы думаете и реагируете, это выигрышная ситуация для обеих сторон. Я часто собеседовал кандидатов на лидеров команд, и обычно от таких соискателей вы ожидаете ум, креативность, глубокое мышление и умение при необходимости вдаваться в детали. Потенциальная ошибка кандидатов в том, что, когда они говорят о своих достижениях, расхваливают себя, а я начинаю спрашивать подробности этих достижений, они не могут передать его суть в деталях. Например, не могут ответить на вопрос: «Какое именно ваше вмешательство помогло делу стать успешным?». И это я считаю ошибкой. Но еще раз, когда вы открыты и честны, ошибок быть не может.
- Ваши пожелания лидерам команд, которые будут участвовать в программе?
- Лидеры в первую очередь должны создать хорошие команды. И это всегда о разнообразии. Потому что команды, в которых есть разнообразие, на 35 процентов более эффективны, чем команды, где все участники одинаковы. Поэтому первый совет: ищите разнообразие и ищите точки сближения. Есть совет и для спонсоров программы. Будьте честны и ориентируйтесь на результат. Во время собеседований мы заметили, что многие были скептичны, говоря о том, что в прошлом они участвовали в подобных проектах, после которых ничего не изменилось. Поэтому мы все должны показать, что готовы не только выслушивать команды, но и открыто обсуждать совместный план действий. И самое важное для нас – убедиться, что все вещи будут внедрены. Что их не отложат в долгий ящик. Это мои главные советы всем участникам и спонсорам программы.
